企业战略成本管理的内涵和方法
导语：战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。 企业战略成本管理的内涵和方法 一、战略成本管理的内涵 二战后，世界进入了一个更新的时代，科技高速发展，知识逐渐取代资本成为经济的主导因素，20世纪八十年代后期，在英、美、日等国学者的大力倡导下，管理会计开始与企业战略管理相结合，形成了以战略为重点的管理会计――战略管理会计，把战略管理思想引入企业成本管理中，形成了战略成本管理(SCM)。 它是以降低成本同时提高战略地位为目标，以战略管理为基础，以市场为导向，以战略价值链分析、战略竞争地位分析和战略成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代各项成本管理方法和技术的一种成本管理。 二、战略成本管理的特征 (一)战略性，包括观念和目标; (二)全面性，包括内部和外部; (三)多样性，包括方法和信息; (四)动态性，主要是外部市场环境，竞争激励的市场中唯一不变的法则是永远的变化; (五)文化性，即战略成本管理注重成本管理文化的塑造。 三、战略成本管理方法 战略成本管理的实质是寻求成本优势(成本领先)。战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。 (一)基本方法 由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的'三个基本分析工具。 1、价值链分析法 价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景;通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本;通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。 2、战略定位分析法 所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析;然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品;最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。 3、成本动因分析法 成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。 (二)具体方法 具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。具体方法通常包括作业成本法、目标成本法和全面质量管理。 1、作业成本法 作业成本法(ABC)是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配至产品或服务中去的成本核算方法。它的基本理念是“作业耗费资源，产品或服务耗费作业”，目标在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中去。 2、目标成本法 是指在新产品开发设计过程中，为实现目标利润必须达成的成本目标值，而且这个目标值是生命周期成本下的最低容许值。也就是说，成本是事先限定好的，制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范围，这意味着企业把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的研发与设计阶段，从业务长河的下游转移到了上游。目标成本法体现了从设定目标到图纸上实现降低成本的活动，它是一种降低产品成本的有效方法。 3、全面质量管理 作为执行性动因的全面质量管理(TQM)是为了保证和提高产品质量，运用一整套管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动。具体地说，就是组织企业全体员工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。 TQM是公司每个员工理解、满足和超越顾客期望的永不止息的管理努力，尽管每个公司或组织很可能根据自己的文化和管理风格形成自己的全面管理方法，大多数TQM系统仍有以下特征：以顾客满意为中心，致力于持续改进，全体员工参与，高层积极的支持和参与，及时确认质量业绩，不断进行TQM的培训。 四、战略成本管理方法的整合 (一)作业成本法与目标成本法的整合 目标成本法和作业成本法是两种现代成本管理方法，在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制中引入作业管理的思想，进行作业成本管理;同时，与目标成本管理思想结合，不仅能把目标成本管理深入到作业层次，而且通过科学的作业成本计算，可以使供应链成本控制在目标成本的计划范围内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正，完善目标成本。两种方法整合点体现在： 1、目标成本的设定和分解 在这一环节要充分利用目标成本法强烈的市场导向性，使得成本的分析范围从生产制造的环节扩大到产品的设计阶段。运用作业成本法进行目标成本的计算、设定和分解，为企业提供客观、真实、全面和准确的成本信息，进行有效的事前控制。 2、成本的分析和改进 作业成本法能使设计者减少新产品的生产过程，将生产集中在组成作业的活动中，然后，设计者就会在特定的作业活动中尝试成本的改进，以使新产品的预期成本和其目标保持一致。目标成本法的有效运用也必须结合作业成本法和全面质量管理。在满足产品必要功能的前提下，剔除不必要功能引起的不必要作业，降低成本。两者的结合有效地进行了成本流程的事中控制。 (二)目标成本管理与全面质量管理的整合 战略成本管理方法是企业为适应竞争性的市场环境和实现成本管理目标而自觉使用的。在竞争日益激烈的市场环境下，企业要获得竞争优势，单独使用某种方法是不够的，而是要将方法进行整合，取长补短，这样才更有利企业的发展。 目标成本管理方法是在市场竞争激励的环境下被证明行之有效的战略成本管理方法。质量成本目标管理分为三阶段：产品策划设计阶段的质量成本目标管理;生产制造过程中的质量成本目标管理;销售与售后服务阶段的质量成本目标管理。 在质量成本目标管理过程中，还必须充分运用质量成本分析所取得的成果，指导具体的质量成本经营活动。 从2007年开始，我国加入世贸的五年过渡期已过，我国的企业不仅要面对国内同业之间的竞争，还要与技术先进、资金雄厚、人才优秀、经验丰富的外国企业进行激烈竞争，实施战略成本管理已迫在眉睫。实施战略成本管理，必须结合企业的实际情况，选择适应的战略成本管理方法，以获取成本竞争优势，增强企业竞争力，成功实现企业的战略目标。
企业战略成本管理的特点和作用
企业战略成本管理的特点和作用 对企业而言，战略成本管理不仅使企业在激烈的市场竞争中获得优势，更重要的是使企业面向未来的谋划能力通过战略成本管理的研究和实践逐步的培养起来。我下面为大家整理关于企业战略成本管理的文章，欢迎阅读参考： 一、战略成本管理概述 企业在激烈的行业竞争中，要提升自身的市场占有率就要发挥独特的竞争优势，而竞争优势的取得包括对于企业节省很明显的成本管理，它对任何一个企业来说都是至关重要的。本人认为，企业的成本管理已经从过去的节省提升到了战略的高度。战略成本管理是成本管理和战略管理相互融合的产物，对于战略成本管理的内涵，美国会计学界有学者认为战略成本管理是在战略管理思想的指引下，通过战略成本管理方法的运用来对企业战略进行定位和不断加强竞争优势为目的管理。这一定义说明了战略成本管理更加关注外部环境的影响，反映出了战略成本管理的目标导向，成本管理的重点不再仅仅强调单个产品成本和产品市场的成本高低，而是放在了如何保持和增强企业可持续的竞争优势上，在企业战略的大背景下，来提高企业整个产品生命周期的成本优势。我国一些学者对战略成本管理有以下几种观点：1、是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。2、是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理;3、是不同战略选择下如何组织成本管理，关注的是成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩;4.是指管理会计人员为帮助管理者形成和评价企业战略, 通过提供企业本身及竞争对手的分析资料,从而创造竞争优势, 达到企业适应外部持续变化的环境目的。 二、战略成本管理的特点 1、长期性 战略成本管理它立足于企业长远的战略目标，以企业长期发展战略作为管理基础，是为取得长期、持久的竞争优势实施的。所以，战略成本分析了较长时期竞争地位的变化，竞争优势争取到较长时期，超过了一个会计期间的界限，并随着企业长期发展战略的改变而改变。 2、全局性 战略成本管理不仅注重产品生产阶段，对产品生命周期中的其他阶段同时也关注，它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析;同时，在成本管理中它把供应商、顾客方面都纳入了视野，做到才尽其用、人尽其责、物尽其力，因此，战略成本管理是全方位的成本管理方式。 3、外延性 战略成本管理将成本管理外延向前延伸到采购环节，更多地投向于企业的外部环境，今后还会向研究开发与设计环节渗透，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，而且还必须考虑售后服务环节，正确适当的管理战略需要通过正确分析和判断企业所处的环境，并根据企业自身的特点来确定和实施。 4、竞争性 竞争性，成本优势是企业战略成本管理的目标，是企业为迎接来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难的挑战而制定的行动方案，也是关系到企业如何在激烈的竞争中和对手抗衡的基本竞争战略。战略成本管理是为了取得竞争优势，战胜对手，实现成本领先，保证自己的生存和发展。与传统的成本较少考虑竞争、降低产品和挑战而单纯为了改善企业现状的做法有着明显的不同。 5、动态性 战备成本管理重视企业生命周期的阶段变化，服务于企业竞争战略。企业成本管理由于不同成长阶段，其必然有差异，在企业内外环境发生变化时企业也会根据需要作出战略调整，那么成本工作也会相应的作出改变，即保持了动态变化特征。 三、实施战略成本管理的作用 1、有助于企业保持长期竞争优势 战略成本管理是从源头上控制成本的发生，从战略实施的开始就已经将成本控制纳入到战略规划之中，最终实现低成本、高效率的运营，它是企业从发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策，并保始终持企业的竞争优势。 2、有助于突破传统成本管理理念 传统的成本管理观念忽略了和企业整体经营目标的结合，只是一味重视降低成本费用的数额。战略成本管理要求管理者更新观念，在成本最小化的.前提下，通过提高资源的利用率，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用，使企业尽可能的获得更多的使用价值，而且要求管理者要将成本管理工作服务企业整体战略发展，服务于企业经营的整体，为经营者服务。 3、有助于企业适应外部环境的变化 战略成本重视掌握竞争对手的一切信息，并注重对企业外部环境的研究，从而使企业采取有力措施来适应环境的变化，以尽量减少对企业的影响不利的环境，努力实现企业经营和发展的战略目标。 四、实施战略成本管理应注意的问题 1、树立成本管理意识 现代的成本意识认为企业成本降低的潜力是无穷的，企业管理人员要对成本管理和控制有足够的认识。实现管理观念的创新，首先要树立现代化的成本管理意识，建立战略成本管理模式，在成本管理中树立市场、竞争、效益和法制等观念，营造良好的外部氛围; 其次，在具体的成本管理中要树立成本管理的成本节省、成本避免、成本意识、成本效益、成本动因等观念; 最后还要积极拓展成本管理范围，从产品结构调整的设计扩展到销售市场调查和售后服务，从单纯的生产领域扩展到流通领域等各个方面。 2、突出人力资本管理 在战略成本管理中，成本管理应从由下游管理向上游管理转移，从事中、事后管理向事前管理转移。这时应把人力资本管理作为重中之重，为充分调动员工的积极性，实现全员全过程管理，应将人力资本成本控制延伸到产品寿命的每个阶段，使每个员工的实际行动中都能体现战略成本管理的思想。同时，从细节入手，还要做到精细化管理。 3、灵活采用先进的成本管理系统 随着科学信息技术和互联网的快速发展，企业之间信息沟通便利，大大降低了企业跨时空协作成本，企业边界得到了大幅扩张，企业未来发展的重要方向将是建立高效的信息管理系统。随着企业成本管理信息被进一步细化，要实施适应现代市场信息需要的战略成本管理，提高企业战略成本管理的效率和质量，就需要引进一种先进的成本管理系统。但是，企业在运用战略成本管理时，引进适合自身的成本管理系统，要适应外部环境的变化和自身的生产经营管理条件，不能盲目学习国外的成本管理系统。 4、加强知识资本管理 知识资本是是知识经济时代企业无形资产的总和，是知识经济时代最基本和最重要的资本形态。因此，企业在进行成本管理的活动时，应当密切结合使战略成本管理与知识资本管理，学会用战略的眼光去开发、运营和管理好知识资本，从而以较少的知识资本成本获得更多的经济效益，逐步提高企业的核心竞争力。 5、重视非生产环节的成本管理 对生产环节的成本动因分析及管理是传统的成本管理所注重的，而战略成本管理重心的确定需要全面分析各个方面尤其是非生产环节的成本动因。此外，企业建立之初就应充分考虑到结构性成本动因一经形成就很难改变的特点，从而防患于未然，使成本管理工作由注重事后转为注重事前、事中。战略成本管理是使企业达成财务与竞争优势的重要阶梯，企业管理者只有积极且科学地运用战略成本管理工具，并时刻注意到相关问题，才能使企业通过降低成本、提高质量、改进服务，保障企业获得长期竞争优势。 ;
浅析战略成本管理的观念方法与应用
为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一、战略成本管理（SCM）的观念 美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improvethestrategicpositionofafirm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点： l．成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2．成本管理的范围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。 3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（costreduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式[2]。减少废品损失、节约能耗、零库存。作业分析与改进等皆属此列。而SCM重在成本避免（costavoidance），立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。 4.成本管理的方法更新由于受战略管理的思想和方法的影响，SCM的方法有别于传统的成本管理方法。至于SCM的方法究竟有哪些，目前国内外文献中说法不一。笔者认为，为了达到SCM的取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来创新和选择为实现这一目的的方法：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标竿制度（benchmarking）、成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相辅相成，同时这些方法亦是集成与整合在一起的。 二、战略成本管理方法 （一）价值健（value－chain）分析法 这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动［3］。VC是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，VC并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统[4]。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。波特将其划分为内部联系和纵向联系（企业VC与供应商、买方及购销渠道VC之间的联系）两大类［5］。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。 1．识别与优化VC的内部联系企业VC内部的联系体现在辅助活动与基本活动之间，如实际采购影响外购投入的质量及生产成本、检查成本和产品质量。更多的联系体现在各种基本活动之间，如加强对投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本。 2．识别与协调VC的纵向联系这一联系存在于同一行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的产品或服务特点，及其与企业VC的其它连接点能够十分显著地影响企业的成本。如供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用，并且，改善VC的纵向联系，将使得企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如施乐公司（Xerox）通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。找出和追求这种机会，需要对供应商、买方及购销渠道的VC进行仔细研究。 3．VC重构在对各类联系进行深入分析的基础上，根据所处产业竞争环境的变化，企业可对其VC进行适应性重构。如可通过改变产品组合、工艺流程、服务方式与服务范围，重新选择VC的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行VC的剪裁与重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。 （二）产品生命周期成本（productlifeCycleCost）法 从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段[6]：（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）生产；（4）销售；（5）顾客使用。产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。 对产品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图。第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确后进行成本控制的主要阶段。产品的研究开发与设计阶段现已成为SCM所关注的焦点。这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，导致相关的成本锁入（locked－incost）。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75％－90％之间”’。这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。 （三）目标成本规划法（TargetCosting） 如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，降低设计阶段被锁定的80％左右产品成本？20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。80年代以来，这一方法被欧美许多著名的企业（如福特汽车）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销。开发与设计、采购、工程、财务与会计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。主要操作过程如下： 1．制定目标成本由于目标成本一目标售价一目标利润，因此须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），由此受市场驱动（market一driven）的目标成本得以确定。 2．改进设计以达到目标成本产品之目标成本确定之后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的.角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述设计小组内的各部门（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力亦得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。然后，设计小组可运用质量功能分解（QFD）、价值工程法（VE）、工程再造等方法来寻求满足要求的产品与工序设计方案。QFD旨在识别顾客需求，并比较分析其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持VE工程的设计过程。VE是一种评价与改进设计方案、提高产品价值的系统性方法，可通过下述两种方式实现成本降低目标：其一，在保证产品功能的前提下，削减其零部件成本和制造成本；其二，通过削减不必要的产品功能来降低成本。工程再造通过对已设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本。 （四）竞争对手成本分析法和标率制度（Benchmarking） 在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（tear－downanalysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还须根据对手其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。 （五）成本动因（COstDriver）分析法 20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（ABC），在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等）为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因（即成本发生的原因与推动力）是ABC的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从SCM的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。 1．执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。 资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率（作业量／资源费用）。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。 2．结构性成本动因分析当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素（即成本动因）分别是：规模经济、学习。生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素’‘’。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。 3．成本动因的相互作用尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间的相互加强的效果来获得持久竞争优势。 三、SCM方法的应用 上述SCM的思想和方法，在我国当前企业管理实践中用得不多。备受我国企业界推崇的邯钢“成本否决”，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但实质仍为改进了的标准成本制度[9],却非SCM意义上的目标成本规划，因为并未进行事前的、以目标成本为基础的产品与工序设计。亚星集团的购销比价管理，主要对制造过程之外的企业采购成本与销售价格进行系统而有效的控制，也与SCM无关。当然，我国家电行业的许多企业由于竞争异常激烈，已闪现出SCM思想的火花。如海尔冰箱在产品设计阶段就关注生命周期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑，开发出符合美国环保署2001年新的节能和环保标准的产品[10]。但总的说来，SCM观念在实务界并未普及，方法的运用也不系统。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行SCM,引进、吸收和创新SCM的方法。为此还应在以下三方面做一些改进，以使SCM顺利进行并取得成效。 1．取适当的方法与途径，全面导入SCM观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到SCM的重要性，强化成本观念与成本意识，这是SCM发挥作用的前提。尤其应该培训企业的高级管理与会计人员，因为SCM的成功并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行SCM方法的恒心。另外，针对我国大多数企业基本没有专职管理会计人员的现状，企业应设置管理会计岗位，挑选具备专业能力的管理会计人员。他们不仅可以提供信息、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在SCM中发挥组织和协调的作用。 2．引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得SCM所需要的信息技术和组织保证信息技术一方面使SCM的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使VC分析法的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对SCM所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的SCM得以协调、有效地进行。 3．完善会计信息系统，取得SCM所需要的信息支持SCM所需要的信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会计信息。为使上述方法顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理（间接费用和外购技人尤其如此），以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。如现行准则成本包括企业未用生产能力（折旧），而SCM却须将之从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。另外，企业还须拓展信息来源渠道，提供SCM所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息，如各企业产品发展规划等。由于SCM涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
战略成本管理方法 论战略成本管理的基本思想与方法
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 摘 要：战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。成本管理要从成本发生的源流着手，所采取成本管理战略方法措施要与企业的基本战略、企业的发展阶段相适应，各种战略措施之间要协调配合。
关键词：成本 成本管理 战略 成本控制
战略成本管理问题是成本管理研究中的一个重要分支。在我国，其许多基本理论问题还需要进一步研究。本文拟就战略成本管理的基本思想和方法措施体系谈谈自己的个人观点。
一、战略成本管理的基本思想
（一）成本的源流管理思想
成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度，以及企业文化、外部协作关系等。改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。降低成本可以有两种实现方式，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。
（二）与企业战略相匹配思想战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，所采取的各种战略措施之间要协调配合
采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致；采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。
（三）成本管理方法措施的融入思想
成本自身的特征和成本管理的特点要求将成本管理的方法措施融入到管理过程与业务活动之中，成本是企业经营活动的结果，实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。这种矛盾构成了成本管理的两难困境，在这种困境下，如何实施成本管理，如何使成本管理的方法措施发挥作用是成本管理无法回避的困难选择，成本管理方法措施的融入思想实质上是针对这一矛盾提出的。
（四）培养职工的成本意识
人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本的非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念。成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平口。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。只有树立起职工的成本意识，只有职工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。
二、战略成本管理的方法措施体系
（一）战略成本分析体系
这个方法体系以成本管理的外部环境、企业内部条件和竞争态势分析为基础展开，通过这些分析，揭示企业的相对成本地位、描述可资利用的外部机会和内部优势、提示企业可能面临的威胁和存在的弱点、明确企业成本管理的重点内容。按照这一思路，战略成本分析的内容包括三个方面：（1）影响企业成本的环境分析。该分析包括宏观环境分析和产业环境分析，其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁；（2）企业内部条件分析。该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点；（3）竞争对手成本分析。该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。
（二）成本管理的战略方法措施体系
为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，企业需要采取有力措施、运用科学的方法控制成本，为此产生了对成本管理的战略方法和措施的需要。成本管理的战略方法措施体系的内容可以综合概括为：
1．以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施成本的源流管理思想揭示出，控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有：（1）重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在显著差异。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础；（2）控制成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面；（3）长期成本计划与目标成本管理。
2．以日常成本管理为主要目的的方法措施。以日常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范，并有可能与成本核算制度结合运用的方法。主要包括责任成本制度、标准成本(或定额成本)制度等。
3．战略成本管理方法措施体系的进一步展开。（1）成本管理方法措施的空间流展开，包括价值链的横向整合与规模经济、分权管理与多层次成本管理责任体系、成本管理空间的细化——作业成本管理、改善成本动因之间的联系等；（2）成本管理方法措施的时间流展开，包括长期成本计划、技术改进措施的时机选择、实行目标成本管理、标准成本管理制度的合理应用、产品寿命周期成本管理等；（3）成本管理方法措施的业务流展开，包括开发与研究过程中的成本管理、时间成本与质量成本管理、适时制的应用、价值链的纵向整合等。
(三)成本管理保障措施体系和绩效评价体系
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。
因而，成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。降低成本、获取成本优势需要多种协同措施，需要不同的战略以及战略之间的相互匹配，需要从战略高度来认识成本管理问题，需要有明确的目标和思想。成本不会自动降低，降低成本需要艰苦工作和不断探索，成本也不会偶然降低，成本降低是企业始终如一地重视成本的结果。要改善企业的相对成本地位从而获取竞争优势，不仅需要管理人员更多的重视，更需要在战略上做出重大转变。在我国由计划经济体制向社会主义体制市场经济转变阶段，在企业由粗放型经营转向集约化经营过程中，研究成本管理的战略思想，构造战略成本管理方法措施，无疑具有极为重要的作用。
参考文献：
[1]迈克尔.波特、陈小悦.竞争优势.2004.
[2]许毅.成本管理手册.2008.
[3]陈奋.成本管理的原理与方法.2009.